A experiência em ambientes de Recruitment Process Outsourcing (RPO), onde clientes optam, de forma estratégica, por externalizar os seus processos de recrutamento, na totalidade ou de forma parcial, a um parceiro especializado permite-me concluir que a maioria das organizações não falha nos seus programas de RPO devido à qualidade ou velocidade de entrega de talento, mas, sobretudo, por causa de expectativas erradas que estão associadas a uma solução de RPO.

Olhar para um RPO apenas como uma solução de procurement, que permite reduzir custos e dotar a organização de maior flexibilidade, pode levar-nos a perder de vista o verdadeiro impacto transformador que esse RPO pode trazer enquanto modelo operacional.

Se, em teoria, um modelo de RPO procura criar capabilities na atração de talento através de consistência, previsibilidade, conhecimento de mercado e melhor tomada de decisão, muitas vezes estas soluções são reduzidas a uma resposta quantitativa. Isto é, ter mais recrutadores é igual a ter mais CVs validados em menos tempo.

Quando conjugamos uma abordagem quantitativa, complexificada por dezenas de hiring managers, cada um convicto da urgência crítica das suas posições, criamos a tempestade perfeita para que a visão de um RPO, enquanto máquina de absorção de pedidos sem fricção, gere desapontamento e frustração, alimentando críticas à solução.

Na prática, a origem desta tensão raramente está na falta de atividade de recrutamento. O desalinhamento surge, não porque existam poucos candidatos, mas porque o processo de recrutamento falha em refletir a realidade do negócio. A especificidade de cada equipa, de cada manager, de cada momento de crescimento ou transição de conhecimento, perde-se, frequentemente, quando os consultores de RPO são posicionados como meros fornecedores externos de CVs, em vez de parceiros integrados, criando uma distância estrutural sob uma solução em constante escrutínio operacional.

Tal separação é, muitas vezes, deliberadamente imposta pelas escolhas de governance associadas ao modelo de RPO, com as relações com o negócio a serem geridas centralmente pelos RH internos, o que limita a proximidade dos consultores aos decisores. Se, em teoria, isso não está necessariamente errado, na prática, resulta numa fragmentação da responsabilidade, com as prioridades do negócio e dos RH centrais a poderem colidir, e com ambos os stakeholders a poderem definir critérios e timelines que não são viáveis do ponto de vista da execução. Cria-se uma expectativa conveniente, mas irrealista, que uma solução de RPO resolve desalinhamentos e trade-offs que a própria organização não pretendeu endereçar.

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