Se no passado os planos de sucessão dependiam fundamentalmente de intuição e perceções subjetivas, atualmente as empresas podem — e devem — recorrer aos dados para ajustar os seus planos de sucessão.

A reforma da geração Baby Boomer, o desinteresse de uma vasta maioria da Geração Z em ocupar cargos de gestão e o potencial abandono de funções de liderança convencionais por profissionais que pretendem perseguir outras aspirações e propósitos – incluindo percursos mais flexíveis ou empreendedores -, implica que, num futuro próximo, muitas organizações vão enfrentar o desafio da sucessão.

Ainda que um estudo da Gartner indique que 20% das organizações pretendam alavancar a IA, para achatar a sua estrutura organizacional – eliminando cargos de gestão intermédia -, a maioria das empresas continuará a depender do seu capital humano para assegurar a sucessão de lideranças que garantam a continuidade organizacional e cultural.

De facto, no atual contexto de volatilidade organizacional e inovação tecnológica constante, os planos de sucessão assumem uma importância estratégica ainda mais evidente, algo que é validado por dados da Gartner, com 79% dos conselhos de administração a considerarem este tema uma questão de talento de alta ou extrema importância.

Procurando definir o conceito de plano de sucessão, este é um processo estruturado que envolve a identificação e preparação de um potencial sucessor para preencher uma vaga crítica de gestão.

A palavra “estruturado”, enfatiza o foco no planeamento a pensar no futuro e não na capacidade de rápida resposta aos eventos presentes, como forma de evitar uma crise de liderança. Isto porque os desafios do presente não serão, necessariamente, os desafios do futuro, e, consequentemente, as competências que asseguravam o sucesso no passado, poderão não o assegurar no futuro.

A ausência de consideração por este aspeto crítico, poderá, talvez, explicar o porquê de, de acordo com o Center for Creative Leadership, 30% a 50% dos novos líderes falharem nos primeiros 18 meses, geralmente devido a uma má adaptação, fraca performance ou dificuldade em ajustar-se a mudanças futuras.

No entanto, se no passado os planos de sucessão dependiam fundamentalmente de intuição e perceções subjetivas, atualmente as empresas podem – e devem – recorrer aos dados para ajustar os seus planos de sucessão. Desta forma, podem tirar partido da people analytics para uma previsão mais precisa das necessidades de liderança e um melhor alinhamento entre as competências dos futuros líderes e os desafios que a organização enfrentará.

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